如何看待任何事情都要父母做决定?

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    这主要还是因为传统**式家长包办一切的习惯影响下产生的问题,我们从小到大基本上所有问题所有选择都在被家长包办,你不需要决定不需要选择任何事情,你自然学不会如何做决定。如果要从改善这个问题的角度来看,建议可以读一读出口治明的《当机立断》,这本书中“数字·事实·逻辑”,以一个非常程序化的思维过程来帮助你做出自己的决定。以下是读完以后我对于做决定这个事情的一些认知个感受,希望可以给到你一些参考。其实说服父母在一些程度上和通过这个思维方式去说服上司说服同事接受你的方案是一样的。今天的我们好像都特别害怕做出选择,做出决定。选择意味着放弃其他可能,特别是在工作上我们更是担心某个选择、某个决定会让我们需要承担某种后果和责任。仿佛我们都早早的就习惯了“不求有功,但求无过。的一种心态去面对生活与工作。为什么我们明明还处在可以去“试错”的年纪,却总是以这种暮气沉沉的苍老心态去面对选择?我们好像都特别害怕犯错,也从来没有人指导我们如何去做出选择。《当机立断》就是一本可以在一定程度上帮助我们通过一个“数字·事实·逻辑”的理性认知和思考去针对所面临的问题做出决断和选择的一本书,甚至让做决定这个事情就像流水线生产一样以这个思维模型去按部就班的操作。作者出口治明先生年过花甲却在创业这个事情远比很多年轻人更有决断力—年过六十的他决定重新创业、开办了日本生命网络人寿保险公司并收获成功。《当机立断》一书也是出口治明先生希望通过他这一经历向年轻人传授“快速准确做出决定的方法”。《当机立断》全书分为五个主要内容章节,首先是与我们共同探究到底是什么让我们难以做出决定?从根源上寻找我们难以抉择的症结所在。在理解了我们难以做出决定的根源以后,出口治明先生在第二章开始探讨我们应该如何去克服那些让我们难以做出决定的影响因素,向我们介绍了他在这一过程里所使用的一种“数字·事实·逻辑”的思维模式,这也是全书最为核心的一个部分,可以说出口治明先生所著的这本书就是为了指导那些难以做出决定的、不具有决断力、总是摇摆不定迟疑不决的年轻人学会这样一种有助于做出决定的思维模式。在理解了这种思维模式以后,出口治明先生在第三章开始由点到面,通过将难以做决定的每一个个人扩展到工作团队问题上,指导我们如何从“不会做决定的个人”到“会做决定的团队”这一过程。第四章则是对前面整个学会做决定的阶段的补充,在学着做决定的这个历程里,要在尝试和更正中前行。后面的第五章则是对前面建立的“数字·事实·逻辑”这一理性思维模式的感性补充,指导如何依靠直觉这样一种感性思维去帮助我们理性做出决定。在出口治明先生看来,做决定其实是一件很简单的事情,只需要以“哪一种更有利”作为选择标准就行了。为什么我们难以做出决定呢?其实只是太多的选择让我们产生了困惑和不自信。但是通常情况下,这些“太多的选择”其实都是多余因素,这些多余因素从来都不是正确的选择,它们的存在只是让我们更难以做出决定罢了。在此简单举个书中的例子,一家经营房屋租赁的公司有人考虑搭建一个菜园与该区域的孩子们一起享受收获蔬菜的乐趣,同时将此项目作为一个企业责任项目以获得该地区民众好感。但是他考虑到上司不喜欢小孩,觉得这个方案会被上司驳回于是做了另外一个社区清洁的项目。在此我们不深入探讨两个项目的优劣,我们仅对该职员在做决定这个过程的思维简单讨论一下。其实这个职员在做出决定的这个过程里考虑上司喜好对我们来说可能都是比较常见的一种思维,但是上司喜好真的是我们应该去纠结的一个问题吗?如果实际上不符上司喜好的那个决定是对公司更有利的方案,作为一个称职的员工我们要做的事情究竟是说服上司通过那个更有利的方案还是迎合上司喜好?而且在工作上,在一个团队中,我们是否可以去相信自己的上司不是那种为了个人喜好而枉顾事实去损害公司利益的人?实际上,如果只遵循“哪种选择更有利”这一原则,诸如上司喜好这种多余因素并不需要我们在做出决定这个过程里过多的去顾忌,我们要做只是我们如何做出正确决定不是吗?至于上司喜好这种因素,只能是我们做完决定以后去考虑如何实现我们做出的这一决定的后话了。在做决定这件事情上,我们觉得难其实都只是因为我们考虑了过多根本不需要去考虑的多余因素,这也是做决定的一个本质过程。理解了做决定这一个过程和对多余因素的认识以后,我们要如何更果断的做出那个“更有利的选择”呢?出口治明给我们的方法是学会“数字·事实·逻辑”这样一种理性思维模式。数字即用数据说话,我们看待任何现象都以数据为依据,用数据来解析事实。事实即收集并解析了准确数据以后推导出来的客观事实,并且应该是具有普遍性的事实。逻辑则是由数字和事实构成的理论依据。以这样一种思维模式来做决定,首先要做的是去收集数据,注意这一过程我们必须确保数据的可靠性,如果找到的数据有所偏差对我们最终的决定有所误导是必然的。所以在这个过程中我们要核对原始数据,找具备公信力的大型机构或组织发布的权威数据。在确保数据真实可靠以后对数据进行横纵对比,横向指空间—与其他公司、领域、**同一时间维度的数据对比,纵向则是在时间轴内与过去对比。通过数据得到对该现象或问题的初步认知以后已经可以推导出大致的事实了,一个人的意见谈不上事实,而通过大量数据我们分析其中的普适性以后得出的事实基本上偏差也不会太大。简单来说,拿着你前面收集到的数据,如果有人质疑你得到的事实和他理解或固有印象里不一样,那么以数据可以很直观的证明,谁得到的事实更具有客观性和普遍性。而这也可以作为你说服上司接受他即使不喜欢但是确实是更为有利的方案的一个论据。从数据出发推导出具有客观性和普遍性的事实以后,我们最后要考虑的就是逻辑性,推导出来的事实是否具有足够严谨?或者说,根据数据推导出来的事实不具有唯一性时,哪种逻辑更为严谨而合理?在逻辑上,出口治明给出的判断依据是哪一种含有更多的变量?变量越多,结论越精确。那么什么是所谓的变量呢?假设我们通过研讨客人的收入、年龄、对商品的需求这几个方面的数据得到了一些事实,因为是从同样的一些数据得到的事实,我们可能依然陷入纠结,究竟哪个事实更符合我们的需要?这个时候可以在原有基础上引入更多的变量,比如国内外文化环境的影响、该方案与近期所涉及的流行热点是否有相关联系?从更多维度的思考逻辑去完善这一整个事实推论从而做出更精确的决定。在这个让逻辑更完整的过程里我认为出口治明先生给出的一个方法是非常值得一提的,那就是引入外行来共同参与。一般我们在思考、讨论某件事情时,我们习惯性的认为隔行如隔山,很少会刻意的引入看似“完全不懂行”的门外汉来一起讨论。但是这个引入外行恰恰是一个非常了不起的变量。举个简单的例子,网上有一句话叫:“我评价一款电冰箱难道还需要自己会制冷吗?电冰箱的研发可以说是一个非常专业而内行的事情了吧?需要专攻这一方面的研发人员去创新,但是先不探讨这句话本身的逻辑是否严谨,这句话却偏偏道出了真正决定电冰箱是否好用的从不是这些专业的研发人员,而是市场上购买并使用这款电冰箱的可能什么都不懂,对电冰箱完全外行的消费者。而对于电冰箱生产商来说,就算研发人员研发出来的功能能够保证领先于同行也未必有用,如果那些“外行”消费者不认可就只是“鸡肋”。探讨完做决定的本质,如何做决定两个方面以后,出口治明在后面以点到面,指导我们如何从个人学会做决定到整个团队,甚至整个公司层面如何更高效率的做出决定。如果我们处在一个效率低下、做事拖拉的团队里,或许并不是一个很让人愉悦的事情,我们也会陷入一种苦恼。那么如何改变这种情况呢?简单而直接的一个方法就是约定所有人必须在某个规定时间里做出自己的决定。如果要保证这个决定可取又要怎么办呢?那就是以点带面,人与人之间是可以相互影响的,当你在团队里提出你的决定时,为了论述其合理性,你将前面所做的“数字·事实·逻辑”这样一个完整的思维过程向团队分享,当他们惊讶于你做出决定所援引的数据之丰富和可靠,事实论证充分而无法辩驳,逻辑严谨而完整使人信服时,他们就已经很难不接受你的决定了。如果在这个基础上仍然有人提出了不同意见也别担心,他提出的可能恰好是你在“逻辑”这一层面上未曾考虑到的那个变量,对于你的意见只是一个补全而不是攻讦。最主要的是,但团队里习惯了你的这种思维模式,其他成员也会很自然的学会这种思维方式来完成团队工作,潜移默化下你的团队就已经高效而善于做决定了。做决定的困难不仅仅体现在多余因素的难以排除,更体现在很多人害怕责任,你必须为自己的决定担责。但是我们所处的时代从来不会亏欠承担更多的人,当上**虑提拔一位下属时,他会更多的考虑你会不会因为他的喜好而做出决定还是考虑谁能带来更大的价值?只要你能充分运用“数字·事实·逻辑”这一个思维方式去为工作、生活做出更有利的决定,相信你的价值不会被埋没。一个正确的决定也从来不怕担责,害怕担责说到底只是害怕所做的决定是错的。而一个经过大量数据推导事实去论证,逻辑完整严谨下做出的决定绝不会经不起推敲,这也是你比那些害怕担责的人更大的价值所在,因为你更具有决断力。

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